경력직은 비용 들여서 뽑는데, 주니어는 왜 막 뽑으시나요?

경력직 한 명을 뽑을 때는 헤드헌터에게 연봉의 20~30%를 수수료로 내고, 사이닝 보너스를 협의하고, 1차·2차·임원 면접에 레퍼런스 체크까지 거칩니다. 채용까지 두 달이 걸려도 누구 하나 이상하게 여기지 않습니다.

그런데 같은 회사가 주니어를 뽑을 때는 어떨까요. 무료 채용 사이트에 공고 하나 올리고, 들어온 자기소개서를 훑어본 뒤, 30분 면접 한 번으로 합격 여부를 정하곤 합니다. “어차피 가르쳐서 쓰면 된다”는 생각에서입니다.

이 차이가 과연 합당할까요? 한 번쯤 따져 볼 만합니다.

“주니어는 싸게 뽑아도 된다”는 생각

이 차이는 어디서 생겼을까요. 출발점은 비용을 바라보는 시각입니다. 주니어는 어차피 가르쳐서 쓸 인재이니 채용에 큰돈을 들일 필요가 없다고 여기는 것입니다.

여기에는 두 가지 전제가 깔려 있습니다. 누가 들어와도 비슷하게 일한다는 전제와 회사가 가르치면 다들 비슷하게 큰다는 전제입니다. 둘 다 깨진 지 이미 오래입니다.

같은 신입이라도 누구는 입사 3개월 만에 프로젝트를 이끌고, 누구는 6개월이 지나도 자기 일을 잡지 못합니다. 같은 매니저가 가르쳤는데도 그렇습니다. 사람 사이의 차이는 ‘들어오기 전’에 이미 갈리는 경우가 많습니다. 그래서 누구를 뽑느냐가 누구를 가르치느냐만큼 중요해졌습니다.

비용은 ‘안 쓴 것’이 아니라 ‘뒤로 미룬 것’

채용에서 아낀 돈은 어디로 갈까요. 사라지지 않고 눈에 안 보이는 곳으로 미뤄질 뿐입니다.

잘못 뽑은 주니어 한 명이 6개월 만에 그만두면 그 자리를 다시 채우는 재채용 비용이 듭니다. 여기에 매니저가 온보딩에 쓴 시간, 동료들이 함께 일하며 떠안은 시간이 더해집니다. 회사에서 가장 비싼 시간입니다. 팀 분위기에 남긴 영향까지 더하면, 처음에 아꼈다고 생각한 채용 비용이 몇 배가 되어 돌아옵니다.

더 큰 문제는 그다음입니다. 이런 일이 한두 번 되풀이되면 회사 안에서는 “역시 주니어는 안 돼, 차라리 경력직을 더 뽑자”는 결론으로 건너뛰게 됩니다. 비용을 아끼려던 결정이 결국 회사에서 주니어 채용 자체를 없애 버리는 셈입니다.

인턴·신입 채용 비용이 어떻게 구성되는지, 구체적인 숫자는 이전 글에서 다뤘습니다. 여기서는 ‘왜 비용을 써야 하는지’라는 마인드셋만 짚어 보겠습니다.

잘 뽑는 회사는 비용을 어디에 쓸까

비용을 들여 주니어를 뽑는 회사는 그 돈을 어디에 쓸까요. 크게 세 군데입니다. 채용 전, 채용 중, 채용 후.

채용 전에는 가장 먼저 평가 기준을 세우는 데 돈을 씁니다. 자기소개서와 이력서만 보고 누가 일을 잘할지 가려낼 수 있던 시대는 지났습니다. 후보가 어떤 결과물을 만들어 왔는지, 어떻게 생각하는지를 직접 들여다보는 ‘검수’ 단계가 필요해졌습니다. Anthropic Fellows나 OpenAI Residency 같은 글로벌 채용 프로그램이 6개월에서 1년짜리 과정을 도입한 것도 같은 이유입니다. 채용에 시간을 쓰는 것이 아니라 검증에 시간을 쓰는 방식이기 때문입니다.

채용 중에는 인터뷰를 설계하는 데 비용을 씁니다. 30분짜리 인성 면접 한 번으로 주니어가 어떻게 일하는지 알 수 있을 리 없으니까요. Linear는 신입 후보에게 2~5일짜리 유급 시범 작업(paid work trial)을 맡겨 본 뒤 채용을 결정합니다. 함께 일해 보는 것만큼 정확한 검증은 없다고 본 것입니다. 한국에서 똑같이 따라 하기는 어렵지만, 인터뷰 시간을 늘리고 같이 일해 보는 자리를 만든다는 발상은 가져올 만합니다.

사실 가장 중요한 것은 뽑은 뒤입니다. 첫 30일·60일·90일 동안 매니저가 시간을 어떻게 쓸지, 1:1을 얼마나 자주 할지, 어떤 성장 경로를 보여 줄지가 정해진 회사와 그렇지 않은 회사는 같은 사람을 뽑아도 결과가 달라집니다. “뽑았으니 알아서 크겠지”라는 말은 사실 회사가 책임을 미루는 말에 가깝습니다.

마인드셋이 먼저 바뀌어야 합니다

세 군데에 돈을 쓴다는 것은 사실 돈보다 시간과 결정의 문제입니다. 채용담당자와 매니저, 그리고 회사가 주니어 채용을 어떻게 바라볼지 정해야 방법이 따라옵니다. ‘주니어니까 적당히’가 아니라 이 사람이 회사에 어떤 변화를 만들 수 있을지 그려 보고 뽑는 것, 검수와 인터뷰 설계에 시간과 사람을 들이는 것, 뽑은 뒤의 코칭도 회사의 일로 받아들이는 것. 이 셋을 갖춘 회사가 좋은 주니어를 뽑고, 그 주니어가 다시 좋은 동료를 데려옵니다.

그런데 현실에서 누가 이걸 다 할 수 있을까요

대기업이라면 채용팀과 인사팀이 있고 온보딩 프로그램도 따로 운영합니다. 그런데 인원이 30명에서 100명 정도인 스타트업·중소기업은 어떨까요. 채용 담당자 한 명이 개발자, 마케터, 디자이너, 영업까지 모든 직무를 챙기는 것이 보통입니다. 이런 상황에서 주니어 채용 한 건마다 위의 세 가지를 모두 적용하기란 현실적으로 쉽지 않습니다.

선택지는 두 가지입니다. 채용의 일부를 외부에 맡기거나, 주니어 채용을 사실상 포기하거나. 그리고 현실에서는 외부에 맡기는 쪽을 고르는 회사가 점점 늘고 있습니다.

슈퍼인턴이 하는 일

슈퍼인턴은 주니어 채용을 위한 스카우팅 팀입니다. 경력직 채용에서 헤드헌터가 후보를 발굴해 데려오듯, 슈퍼인턴은 주니어 인재를 직접 발굴해 회사에 소개합니다. 자매 서비스 슥삭에 모인 30만 대학생의 활동·결과물·커리어 정보를 바탕으로, 회사가 찾는 자리에 맞는 인재를 찾아 검증한 뒤 보내 드립니다. 채용담당자는 이미 검증된 후보를 두고 인터뷰와 온보딩에 집중할 수 있습니다. 비용은 사람을 뽑았을 때만 채용 성공 수수료로 발생합니다.

물론 모든 회사에 맞는 방식은 아닙니다. 슈퍼인턴은 공고를 띄워 지원자를 대량으로 모으는 채용 플랫폼이 아닙니다. 적은 수라도 회사에 맞는 인재를 직접 찾아 데려오는 방식이라, 한 자리에 수백 명을 받아 직접 거르는 편이 더 잘 맞는 회사도 분명 있습니다. 다만 발굴과 검증에 회사의 시간을 더 쓸 여유가 없다면, 그 단계를 외부에 맡기고 인터뷰와 온보딩에 집중하는 것도 한 가지 방법입니다.

마무리

이 글에서 하고 싶었던 말은 간단합니다. 주니어 채용에 비용을 쓴다는 것은 인재에 투자한다는 뜻입니다. 그 비용이 헤드헌터 수수료든, 인터뷰 시간이든, 외부 검수 파트너든, 매니저가 코칭에 쓰는 시간이든 형태는 회사마다 다를 것입니다. 형태는 달라도 어딘가에는 써야 합니다.

주니어를 제대로 뽑으려는 팀이라면, 슈퍼인턴이 인재 발굴부터 함께 짊어지겠습니다.

문의 : biz@superpasshr.com